戴安度专访品胜集团CEO赵国成品胜版Uber商业模式完胜京东

        作为国内知名的数码配件领域龙头企业，品胜看到了移动互联网时代巨大的商机。为此，品胜成立了专门的社区 O2O团队，依托现有的“当日达”资源，通过上门服务的方式，直戳数码周边行业服务过程中的痛点。

        让用户足不出户，也能获得更好的服务体验，解决了服务行业广泛存在的“最后一公里”难题。这是服务模式的重大创新、服务效率的重大提升。

        对于品胜今日的成功转型秘诀，相信是正处转型的企业所需学习的企业标杆。鉴于此，致力于帮助传统企业转型的戴安度导师特去拜访了品胜CEO赵国成，以下为访谈实录！

戴安度导师Q1：为寻求更为贴近市场、符合企业自身落地的思维方法。特来拜访赵总！都知道品胜已成功实现传统企业向互联网的转型，其成功的商业模式值得我们多数中小型企业在转型过程中借鉴，助力他们理清思路、找对转型的方向。

此次闭关拜访的企业分为传统企业转型互联网及纯互联网化的企业（基于互联网打造的产品，用自媒体的方式进行推广）。希望找到两者结合的共性去探究成功的企业是如何实现互联网转型的？特别是品胜是如何在互联网的浪潮下，通过怎样的玩法、找寻到适合自身的商业模式的？品胜对020模式的摸索想必也有一段摸索的过程。

然而，当下中小型企业同时也在经历着品胜所经历的摸索阶段，对于他们来讲，借鉴学习是他们最快的成长方式，以便最快找到属于他们自身发展的一套商业模式。那首先请赵总对品胜集团及在实现成功转型时对互联网所抓住的契机做个简单的介绍。谢谢~~

品胜CEO赵国成：品胜于2003年底在深圳正式成立。专注于数码3C智能周边产品的一家企业。那目前我们的定位是智能移动周边设备的O2O互联网企业，，这样的转变其实是我们实现了互联网化的转型。品胜在成立后，先是在数码相机（包括psb、个人相机及周边领域）以至于到后来的智能手机，一直以来都是行业的第一，无论从销量还是品牌都是行业内的龙头品牌。

2010年随着电商迅猛发展的态势，同时电商所暴露出的如无体验、依靠第三方物流等问题，对特别是第三方物流对网上所出售的工业用品是一种资源浪费。于是，就开始摸索打造一套系统，旨在将就在用户身边的商品以网上的价格提供给客户，也就是给品胜带来巨变的“品胜当日达”系统。这让品胜从普通的研发销售型传统企业转变为互联网企业，对品胜的发展起了关键性的作用。

目前，基于“当日达”系统及加盟商的规模、市场的覆盖率，品胜的市场还是非常大的。随着2015年品胜的平台化，跟有赞很大的区别是线下资源的平台化，其实是希望将全球优质市场资源引到我们的平台，供应到你所在的社区、门店内。让用户就近消费，同时享受服务。在这个过程中，也得到有赞的支持就是用了有赞微商城，现在用户与微信强大的粘性，商城较实体店讲就是一个离用户最近的店。

基于此种考虑，品胜就上了千机团（主做产品销售）及“急啥”APP（基于手机、3C数码产品的后服）。如买手机要经历购买、使用、维修、淘汰处理等等环节都要历经不同的商家环节，这对用户来讲是非常费事儿的。由此想做些事情改变国内的此种格局。

戴安度导师Q2：感谢赵总。那第二个问题是从企业的成功转型以及整个项目落地的角度来说，您认为一家企业想要做到需要具备哪些条件亦或是其优良的基因？那我们的品胜是如何打造企业及团队的？成功的企业转型是离不开团队，品胜终究是如何塑造的？

品胜CEO赵国成：相对于互联网，传统企业经商就是基于信息的不对称而产生的模式。随着互联网的发展到现今移动互联网的发展，信息越来越亦或是完全对称。在此种情况下，传统企业还是按原来的思路去设计商业模式无非是行不通的。

那我就考虑如何在信息对称的环境下，为客户提供更好的体验及服务，来赢得更好的收益，关键是你有无考虑到这个问题。我觉得无论你是何种企业，都要基于自身的行业，要敢于放下，才能获得。因为曾被认可的企业商业模式到今天已落伍，需要从头学。我认为学习及空卑的心态是很重要的。

那如何让用户明明白白消费？知道你的客户自然就到店（品牌度）。如我们身边有很多的便利店，但我们就较崇尚“seven-eleven”，也包括国内很多的便利店店及身边的小店，为什么你愿意去那一家消费，而且心情很舒畅。就是基于他们家产品物美价廉，性价比、效率都是很高的，人性的关怀。

其实，企业就是要想方设法把用户服务好，在服务号用户新的价值链中去扮演新的角色，起到无可替代的作用。我们做制造的企业中有很多供应商是非常出色的，他把成本及品质的控制做到极致，绝对是不可替代的，且B2B的信息是非常对称的。同理，以前的企业钻空对用户挣钱，方法铁定是错了。那如今的用户是能体验到的，廉价的产品、优质的服务。

戴安度导师Q3：是的，“廉价的付出，优质的产品和服务”，真正做好客户的体验感。那么品胜从2003年成立到2016年，13年里，品胜会不会存在：我们刚开始是做3C数码周边的到后来的移动电子商务（包括席卷而来的互联网及移动互联网)，我想知道的是对于品胜十几年的人员，在互联网下，赵总是如何解决“人”的问题的？

        因为传统企业里面有很多的老员工会存在固定的思维方式，面对转型，对新的工作方式及角度存在自然的拒绝心理。企业的团队是如何过渡而来的？同时是如何打造适应互联网下的新型团队？

品胜CEO赵国成：我可能跟其他企业相比较占优势之处在于我本人是积极的去拥抱互联网，从形态上也是积极的去学习。但转型的过程中所遇到的困难绝不比任何一家企业少（以上您提到的几点我们都遇到过）。

那我采取的是比较简单粗暴的方法：新的员工多挣。项目刚开始产生的收益是不明确的，但我有对未来的预判，对老部门的人员进行拆分或是赋予他们新的岗位。新的岗位多挣钱，要在原先岗位做得好的员工才能转到新岗位，获得加薪、提成的机会。

在项目刚开始效益不是很明显时，也要采取相应的考核制度。所以，最终我们过渡得比较好。为了互联网转型，我们新增了三个部门。老部门会相应的受到挤压，但我将出色的人员挑选出来，同样是要有考核业绩指标，新的岗位要做出新的业绩。够简单粗暴，Lol……

戴安度导师Q4：新的机会，对员工的回报率是比较高的。我是这么理解的，品胜在做新的项目的时候，不做KPI考核，即使失败，也不是员工的责任，是公司在承担。对于新项目，只要你敢做，就会有相应的回报。赵总是将挑战变成机遇，很多人怕转型，就是恐惧原先的安逸状态。

品胜CEO赵国成：我们与很多企业不同的是公司在承担转型的重责。我们会给员工定量的试错机会。当然，这一切，都基于企业老板自己要先去学，去规划转型的路径。

戴安度导师Q5：很多的企业老板只是出资让下属去转型，只要结果，根本不在意其间所经历的过程。那赵总能否就品胜的某个项目视为案例，就其落地所实施的步骤、公司所制定的战略目标具体解析下呢？

品胜CEO赵国成：嗯，好。那我就举当时我们比较关注的品胜当日达的时候，这个项目从一开始的时候，公司是没人能听懂。通过半年的时间，我不断地讲（坚持做），我们就搭了个班子，内部开干，也寻求外力相助，最终还是没能达到我们所想要的。但发现从中收获的很多，就自己内部开干。

那时候还不叫当日达，称为会员体验，因为当时线上线下的价格差异还很大，即使是会员价格也不能太便宜，且还要当日送达，我的成本更低。希望都成为会员，成本低，就是这种模式，用户满意度还高。

当时就面临要组建很多新部门的问题，包括软件团队，最初有很多老板会退出的，千百万是干不成的，虽然事儿没办成，对过程中优秀的人员但该加薪的加薪，其他部门开始招募优秀人才（面对员工的质疑退缩，企业老板要撑场子）。13年试运营的第一天，我亲自开着大奔去送。其他部门人员要做当日达的得选择，一定要在众业务类型中做得优秀的才能做当日达（对优秀的员工要给予肯定，即使项目最终结果是失败的）。  

戴安度导师Q6：我深深的体会到当日达的服务，也是品胜忠实的客户，其实当日达是门店的员工利用冗余的时间在送，其模式非常好。那今年推让用户付费的1小时达，当日达是最低配置，我们会推本地化服务，还会升级。接下来，我们还会推以付费形式的1小时达，满足个性化的用户需求。

  那顺着上面的问题，我还想问的是：品胜实现了当日达，一是基于平台，投资了千百万实现了平台化的系统管理，二是基于品胜全国5000多家的门店管理。那5000多家的门店是怎么做的？怎样的形式做管理分配的？我们知道，加盟商是没有这么高效率的、快速反应的，但品胜做到了。

品胜CEO赵国成：我们是利益方管理。模式跟Uber很相似，从顾客上车到下车，整个过程是受监控的。同样，当接单的时候才受控。如果你有库存，在规定上惩罚是非常严格的（500元/单）。

我们的竞争对手是非常弱的，按照我们的规范化管理来看，他们的规范、及时性存在问题。跟普通快递员（工作强度高、单子提点很低）在距离（品胜当日达的人员通常是客户的邻居）、服务态度上占优势，相对来说，好服务。但今年随着产品种类的增加，我们需要提高服务品质。前期我们定位很准，当日达对实体门店是很荒唐的事情，打的就是电商。让员工自动释放工作积极性，所以管理就比较简单。

戴安度导师Q7：当日达潜在的对手是物流体系、物流公司，物流公司追求的是个人效能的最大化，但我们追求的是周边效能的最大化，减轻了送货人的压力，提高了他们的积极性。

品胜CEO赵国成：对于服务他们是主动愿意的，都想提高用户产生复够率。我们的线下引流非常明显。

戴安度导师Q8：赵总，我可以这么理解，送货人有可能是老板，每送的一份货就是维护了与客户的关系，然后让用户走回头，产生复够率。品胜通过线下的奖励方式去激励他们提供更好的服务，那品胜在这块的奖励设置大概包括了哪些方面？

品胜CEO赵国成：其实，也不算是奖励，该是利润。邮费是超过的，都是他们的，但我们的邮费也不是白拿出来的。店内产品的利润也涵盖了，另外销售产品的部分利润，因为我们有网店分成。根据平台扣点的不同分利也不同，跟京东、天猫有所不同。

戴安度导师Q9：其实，线下的加盟商除了在物流上赚钱之外，在我们自平台销售出去的产品拿到了销售的那一部分，但相比于用户直接到门店买，还是赚少了点。

品胜CEO赵国成：我们鼓励他用服务将用户留下，以提高门店的复购率。或是到网上比较下价格再促成成交。

戴安度导师Q10：好的，谢谢！我看了品胜所开发出来的产品，在市面上非常受欢迎，市场量很大，很好卖。客单价不是很高，趋于门店还是比较低的，我想了解下品胜倒是怎么做的的？

品胜CEO赵国成：就是一直致力做的交易环节、交易的路径，减少中间的环节，以前在没做互联网时也是这么做的。品胜之前是没有批发商的，都是我们直供，我们的办事处到相应的省会城市开店，这样批发下去。互联网将交易的环节所得更短，这就让品胜的产品毛利率并不是很高，相比同类产品来讲。

但用户得到实惠，因产品品质对其产生依赖。这让很多商家是不懂得品胜的。如迪信通、国美、苏宁的线下门店是不卖品胜的，而我们几乎是行业的第一，其实是靠大量的小店，没有扛价的能力，通过用户的复购率及口碑、产品品质等方面，最后我们将产品的性价比搞得比较高。

        商家靠单品高毛利来支撑盈利，我们不太赞同，这回损害消费者的利益。但单个产品毛利下降时，成交比率就会高，也就是销量增加了。既是因也是果，互促的结果。通过销量的增加，带来企业营销成本的下降；通过单品毛利的下降，让用户感受到更高的性价比，促进消费者消费的提高，两者是同时作用的过程。

戴安度导师Q11：如果说我们想借用一个公式来演化出品胜对产品优势的控制，您觉得是由哪几个公式组合而成的？

品胜CEO赵国成：严格来说，我们的产品从工厂为源头到最终到达用户的手中，我认为这中间的环节是越少越好。那必不可少的环节如囤货、物流的费用、用户对服务的要求，无论是送货上门、到店自提，售后维修，我们始终觉得整个环节都要围绕“用户价值”去存在、发生，否则将无任何价值与意义。

所以从一开始，我们将用户能拿到的价值作为定价的依据。从我们自身盈利的情况看，我们卖得很便宜，成本也比较高，品质也好（无论是选材、工艺发生的成本会高点），但我们的利润还不错，用户还满意。归根结底，交易的环节很少，路径要短。

戴安度导师Q12：目前，很多的传统企业在打造产品时在定价体系上，都被固有的方式方法所影响了，一般会*n多倍得出零售价。那今天在互联网的影响下，赵总您觉得传统企业在定价体系上有没有合理性的建议？

品胜CEO赵国成：我觉得最终让用户所能感受到的性价比才是最好的。

戴安度导师Q13：那有没有具体的体现系数，如我们的出厂价和终端零售价之间，我们企业方应该存有的利润是多少？

品胜CEO赵国成：这个我感觉可以套用政治经济学观点，投资的收益如果超过银行定期的存款，理论上就是合理的。毛利率有20-30%我认为已经很高了。而现在我们的很多行业是100%。其实20%~30%的毛利率我认为还有很多直接费用的发生，包括人工、房租等扣掉后，有到10%就很合理了。但以此种定价来看电商价格都很合适，那为什么觉得电商便宜，挣不到钱，因为他们的交易环节太多了，存在很多的浪费与损失，种种的信息不对称。

倘若我作为渠道商把货囤下来，对于下系无法预知能售多少，这对于我囤货的损失、财务、售后等信息的不对称，导致了当下的局面。所以我们根据系统数据统计出售卖的能力、知晓用户的购买率，从而降低库存。

戴安度导师Q14：这也就是你说的对渠道、信息流（就是企业的管理）的把控，缩短距离，减少了很多不必要的成本压力，其性价比才会越来越高。Ok！那品胜的产品很好，用户的性价比也不错，品胜所走的是全渠道的模式。所以赵总我想来了解，您在布局这些全渠道时的策略及定位是怎么理解的？

品胜CEO赵国成：取舍吧。我们的根本宗旨还是“用户至上”，发现用户更愿意买到又好又便宜的商品。那具体我们就是缩短与用户的路径，简化环节。在这个过程中，与有些商家（因路径的变长、距离而产生价值）存在利益冲突，这就存在博弈。如前期的迪信通、国美、苏宁跟他们提了很多条件，利润低，所以不做。那这就跟我们冲突了，倘若我们要兼顾迪信通他们的话，就会与高信价比发生冲突，于是，选择舍掉它。

        我从来都不相信，大商家有多牛，能为用户做事的才会活得久。我相信这一点，我们最终关注的是产品交到用户手里是什么价格。所以大商家更愿卖些信息不太清晰、用不确定的方式挣钱，且还居于渠道优势的地位。那像品胜这种曝光度比较高的牌子，它的价格是较透明的，毛利也较为透明。品胜选择到乡下去，拥有200辆金杯，发现县城、镇比较靠谱，往往是邻居，熟人在买，这种高性价比、复购率高的产品更受欢迎。

戴安度导师Q15：谢谢！发现品胜在与有赞接触后，品胜也开始了全员开店，开始了全员分销的项目。同时，我们的千机团身后的千计网也在发展2C（To customer 直面顾客）,发展全员分销的概念。那赵总您对全员开店的看法及这个项目对公司未来的规划是怎样的？

品胜CEO赵国成：首先我认为这是件很有前景的事情。全员开店不是品胜一家能干成，品胜现在没有很激进的去推。有阵子出现透支朋友间的信任，大堆乱七八糟的信息涌入。理论上讲，我希望全员开店不要赚很多，对于服务要尽心去落实好。当下线下的小店就是缺乏品牌的背书，所以我们想全员开店跟社区店能否有好的结合。全员开店并不是每个人都能开得好，需要人际交往能力都很不错的，这类人员才会脱颖而出。

那我们希望的是做全员开店不旨在赚很多的钱，否则我们所强调的到达用户的高性价比及体验就会无保障。全员开店与之前的打法虽不同，但我仍然看好未来市场的前景。完全没有问题，当然也不是一两个行业所能达成的。基于身边朋友圈的口碑分享的现况，或许在某一时间点就会爆发。我之所以很看好微商城的产品，因为当下人们多数时间被微信占用，微商城可以说是离用户最近的商品。

戴安度导师Q16：赵总也是很看好全员开店。那困扰很多传统企业在做这个项目时所遇到的痛点，不知赵总是怎么处理的？都知道，品胜有很多的加盟店、直营店在加入全员开店后，害怕其线下门店的流量缺失，这是传统企业没有大力推全员开店的原因！究其因就是因为有这个痛点的存在，不知赵总是如何看的？

品胜CEO赵国成：大店是有这些问题，由于处于商业中心，需要涉及到让用户通过交通工具去门店消费，那通过全员开店就可能分散了。但我讲的是这种社区小店，其实它是典型的020闭环，因社区小店所售对象就是邻里熟人，加微信也都是距离较近的熟人，那就达成线上线下的互动，到家仍可以逛微商城，这对社区小店的影响不会很大。

我们对新的商业模式的构想，大店可以构建购物体验，吸引客户。我觉得苹果将这件事解决得很好，苹果旗舰店都是亏损的，虽到店的人多，但相比于巨大的投入还是不盈利的。但真正将苹果售卖得多的是小店，其零售价到商家的差价是很少的。直营店就起到旗舰店的作用，给用户提供优质的购物体验。

我们设想千机团的大店以后也这样，大店一定是要亏的，但我们是否可以理解为线下的体验。我不会以销售为导向，当下的痛点都是以销售为导向的，以信息不对称的方式经商已经习惯了。终极目标及大的商业设置的路径要明确。企业要学会变通，不能只靠销售场景。包括千机团开始也是亏的，但要有意义，费用要变成品牌的拉力，去赢得消费者的信任。

戴安度导师Q17：赵总的意思是我们大企业的老板要正确的看待其扮演的角色进行有效转化，不应再以销售为核心。那品胜于今年正式发布千机团，后面还有千机网，从2B到2C的转变，那我发现品胜的平台战略在发生改变。请赵总讲下品胜未来的商业平台战略，我们称为“品胜的商业王国”是怎样构建的？谢谢！

品胜CEO赵国成：现在是商业王国的构想。目前是研发、销售于一体的互联网企业，但之于品胜本身，之前是要靠产品而存在的，那这块我们要做得很大，可能也就几十个亿，除非我们去做手机和平板，那我们现在建立的是周边产品，不大可能去做，体量与增长的空间是有限的。但当日达带来的深刻变化，我们的受益是很大的。包括对小米的冲击也是很大，感觉到质变。

        既然品胜能收益，就想着扩充范围，就提出平台的战略。能把品胜的资源、020系统面向全球优质的市场进行开发。进一步扩充线下门店，从几千家到几万家。同时，希望打造数码”seven-eleven”的移动商业形态，最后消费者的数码消费都在“家门口”实现。千机团就是让客户免费玩，重视用户体验度，完全为用户体验而打造。我们的大店就提供体验，小店做服务，供应产品，提供售后维修、回收等，最大限度满足用户的需求，最大限度提升用户的价值。

我们整个里面的交易环节、路径都是非常优化的，所以非常看好这个项目。从去年底开始试运营这个项目以来，内部跑的流程效果很好，我们今年保守的目标是要做到50个亿。那我认为是比较轻松的。因为我们从供应链上的改造也都是创新，类似团购但又不同。将20万商家集中，谁便宜就下给谁，中间的费用概不挣。另外还做了报价系统，价格低的自然排在前面，供应商会主动来找我们。“一城一商一品”或“一城一商多品”的利益方管理。

我们就负责运用互联网技术全网买最便宜的，帮助供应商买和卖。同时引进资源，不是存粹的撮合，而是基于双方真实的条件下做代理。服务跟保姆似的，同时有利润，我们提供服务，只需付点小费。

戴安度导师Q18：正如您所说的一样，千机团平台就跟媒介平台一样，厂家跟店主的一个媒介平台，企业是需要推广、需要营销成本。那我想问下千机网的定位是什么？

品胜CEO赵国成：2C！商家最重要的是帮助它卖掉（大忙），买只是帮小忙。所以卖掉就要收费，用服务来赚钱。

戴安度导师Q19：那我们可否这么理解，品胜千机团是以服务盈利的，产品在其间是无任何差价的，那么千机网是以销售为佣金作为盈利模式的，

品胜CEO赵国成：对！但也是有叠加服务的。面临天猫、京东的竞争从何而来的流量呢？对于我们，理论上是无解的，硬砸广告是有风险的。其实数码产品有70、80%是在线下成交的。那线下成交能否转战线上成交呢？同时思考他们为什么会愿意呢？

可能小店就得有品牌背书……利用很多办法将我们的利益与商家利益结合，以满足用户更好的方式来实现。我的销量不是从京东、天猫上来，都是基于线下自然的客户。既然线上线下一体，为什么不可再一个系统内成交呢？

戴安度导师Q20：千机团能与京东直面对抗的就是线下5000家门店的流量入口，京东靠的是平台流量，我们走到是线下流量及当日达服务体系……

品胜CEO赵国成：对，还有全员开店系统。每个店将周边的邻里给拉动起来，线上入口也会有，只是非常零散、分布广泛的。互联网时代，需要发散思维做事。

戴安度导师Q21：赵总十几年的布局逐渐形成了大的生态链，从传统互联网到移动互联网，至今可以理解为社交互联网，大家都在讲风口，对于企业来说，您觉得在下一个的风口会在哪里？

品胜CEO赵国成：近点讲，即传统企业互联网+，传统企业互联网化，正如我所讲，都是基于现有的通讯市场、IT市场的批发或零售业务的移动互联网化，缩短中间的交易路径，减少交易的环节，优化用户的体验，这块是最重要的。

就是实体企业的互联网+，几乎每个行业的想象空间都是非常大的。千机网为什么售价便宜，这前提得基于有一个保证让每个商家能把客户都录入的系统。我认为，这种势能会波及到每个行业且各行业都不存在照搬的可能。

戴安度导师Q22：我也认为每个行业都有其特性，需要企业脚踏实地的一步步实践出来。

品胜CEO赵国成：起码现在的电商令我很反感，天猫、顺丰的车满大街的蹿，很落后的生产力。传统的企业是供应链管理，没有通过互联网达到信息对称管理效率的时候，就能管理得很好。

相反，本就便宜的商品换到京东、天猫再到用户手中时，价格上涨了。这就是传统企业已积淀了很深厚的模式，但需要思考的是如何正确的互联网+或互联网化，这是新的学问。但一定是要懂传统行业、懂互联网才可，而不太可能是只懂互联网。

戴安度导师Q23：那今天我们聊了很多，说实话，我访问了很多人，能把商业模式讲得很透的您真的是具有使命感的企业家。那最后赵总能否基于已落地的成功经验给正在转型路途上的企业家，很直接的建议？

品胜CEO赵国成：我觉得移动互联网的到来是不以人的意志为转移，要主动积极去拥抱互联网，前期的不适应很正常。适应过后，新的生产力及体验带来的改变、竞争力是完全不同的。这一波转型我认为是市场竞争力的另外一面，往往掉队的就会被淘汰，胜出者就会实现弯道超车。

以前的商业模式是基于信息不对称建立起来的，不能希望社会的发展来适应你，一定是要去适应社会的，而且这个是要有取舍的。

戴安度导师Q24：如果希望您给传统企业简单梳理出快速的一些建议的话，您觉得是哪几点？

品胜CEO赵国成：风景这边独好。可能就是我说的学习和空卑的心态。尤其是企业团队的学习能力，否则会被淘汰。

戴安度导师Q25：在实际的操作过程中，需要注意哪几个点？企业从哪几个点切入转型风险会小些呢？

        品胜CEO赵国成：宏观讲，要从用户的需求、用户价值的提升来做。线上线下也好，转型也罢，理论上要产生一种能提升用户价值的方式，同时降低了成本，那么这种模式就赢定了。

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本帖最后由 和信聚赢—戴戴 于 2016-5-12 10:00 编辑

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